医疗赛道里，丁香园像是个异类。倒计时般的融资竞赛中，李天天却坚持，融资要看目的，如果公司本身能向既定目标发展，就不需要融资。创立20年，丁香园在垂直赛道逐步走向上游，李天天有足够的耐心。
文｜《中国企业家》记者 刘哲铭
编辑｜李薇
头图摄影｜费子
“疫情期间，丁香医生的地图产品承接了40多亿的流量，如果没有这样的一个内容型产品，或许要花2亿美元才能达到这样的品牌效果。”在不平凡的2020年，丁香园创始人李天天再次感受到了内容的魅力。
5年前，这样的影响力是李天天不敢想象的，“当时对内容的理解和现在完全不同。”他感慨道。彼时，垂直医生人群的专业社区“丁香园”刚开始尝试探索“丁香医生”，定位瞄准了问诊需求较大的中年人，“破圈”在当时还只是一种期待。
医疗赛道里，丁香园像是个异类。
握着海量医生资源，却不小心做成了新媒体矩阵。倒计时般的融资竞赛中，李天天却说，融资要看目的，如果公司本身能向既定目标发展，就不需要融资。看起来，账面上躺着的数字，对于这个将家乡哈尔滨的市花作为公司名的创始人来说，意义并不大。
不过，创业20年，李天天也并不是毫无野心，慢病管理、线下诊所同样收纳在这家公司的版图中，只不过，李天天是一个长期主义者，在逐步走向上游的过程中，人与钱都需要多一些耐心。
以下是李天天的自述，经《中国企业家》整理编辑，有删节：
常常有人跟我说，同样是互联网企业，人家三五年就上市了，你怎么搞了20年还没上市？你们好慢。
当然，医疗健康产业与其他行业趋势不一样，这个行业本身非常保守、传统，在这个行业做互联网业务，肯定会更慢，这是外部原因。更多的原因是，在创业过程中，我们会逐渐从下游慢慢走向上游，走向上游时，会发现原来在上游还有很多机制性、体系性的问题要去解决，这需要花较长的时间。
这句话是什么意思呢？创业者们去做产品和服务的时候，往往是从一个具体问题切入。比如说丁香医生最开始搭建的时候，是为了解决网上医疗健康信息不真实，欠缺权威这个问题。这种思维角度是一种典型的下游思维。
就像两个人去钓鱼，发现一个小孩淹在水里，刚去救起来，结果发现又有一个小孩淹在水里。其中一个人发现，这样不行，一个一个救会累死，我得去上游看看到底怎么回事。
丁香园从一些小问题入手，然后往上，发现上游的一些本质性、根源性问题，再去解决这些问题。这个过程要花很长时间，但如果能解决，哪怕部分解决这些问题，一定比在下游的人具有更强的竞争力，和更好的战略地位。
这也是我理解的长期主义。长期主义绝对不意味着活得长，而是要解决实际的问题，积极改变问题。
这些年，我们一直在跟着医生去探索，医生就是丁香园的护城河。把很多产品走过一遍后，我们发现，服务医生的产品就两个属性最明显：一个是内容属性，一个是工具属性。医生需要不断去学习新的知识，所以获取内容是刚需；另外，随着移动互联网普及，手机已经成了医生的工具，我们可以在手机端研发一些帮助医生提升工作效率的工具。
所以，内容和工具就是丁香园服务医生的主力军。我们所有的选择都是围绕着内容和工具两条线。有人会担心，这样会不会限制丁香园的想象力？我认为，这是一个平衡的问题，有的时候战略反而会起到一个支柱的作用。
如何实现从下游思维到上游思维的转变？如何保持组织活力，实现持续增长？如何重新认识内容的价值？创业20年，在这些问题上，我有一些思考与大家分享。
从下游思维到上游思维：
找到可持续发展的模式
从下游到上游，不仅仅是一种思维模式的变化，它更多探索了丰富的商业变现场景。
如果我们用下游思维去看互联网医疗，你会发现互联网医疗也许就是与咨询相关，但往上游去解决这些问题时，就会发现场景变多了，用户变多了，商业机会也变多了。
比如，我们发现，丁香医生可以跟很多企业合作做数字化服务及健康营销，因为我们在上游建立了内容优势，有流量、有品牌。另外，丁香妈妈开始做知识付费业务，比如产后塑形课。所以，当你从单纯的咨询、开药往上走的时候，你会发现内容端还有这么多的变现机会，无论是面向个人收费也好，还是面向企业收费也好，会有不同的商业模式。
当然，“上游思维”和“下游思维”都是以问题为导向，试图找到最优解。二者不是相互排斥的，而是对立统一的。“下游思维”解决具体问题，“上游思维”解决问题背后的问题。两种思维方式都很重要，只是角度和路径不同。
2019年，我们把丁香园/丁香医生的愿景从“健康更多，疾病更少”更改为“健康更多，生活更好”。后面四个字的修改，让我们从只关注下游的“疾病”，转变为在关注疾病的同时，也更加要关注上游的健康生活方式。疾病是最明显的、我们可以直接看到的问题，但是疾病问题的解决根本并不都在治病，而是让尽可能多的人变得更健康。
思维的转变也让我们战略性地选择了院外场景。院内的确有很多机会，但单纯靠互联网或许抓不到；此外，院内面临强监管和高度的政策不确定性；最后，相比于院内场景里，院外是充分商业化的场景。
从下游思维到上游思维的过程，是对这个领域不断深耕、洞察，关注事物本质和长期价值的结果。
企业文化：像腾讯一样，反复讲七遍
明确了具有重大社会价值和商业价值的问题后，还需要有人一起坚守、同行。
保持一个团队的成长，我的一大原则是依靠年轻人。团队老化是不可避免的，团队的老化意味着思维的老化，模式的老化。这个时候就要让一些原来的业务人员下去，给年轻人更多的机会。
在这一点上我一直觉得阿里是比较好的学习榜样。如今，我们去说阿里的新生事物时，我们可以说出很多名字来。阿里在近5~10年间真正出现了一些新事物，它的高管文化也好，部门的组织架构变化也好，是来真的，是真的把一些年轻人顶上去，让新人能借助这个机会成长，哪怕他成长得不好，但你要给他充分的容错空间。
另外，我认为企业文化非常重要。我们是在公司规模到400人的时候，才去着手文化学院，已经慢了，其实在公司一两百人时，就需要做这件事。
我们跟腾讯聊，腾讯说文化要落地，要反复地讲，讲七遍。我在这个基础上加了一点点智慧，要用不同的方式表现，不能只用一种形式。员工表彰会是一种方式，做员工访谈也是一种方式。
这次疫情后，我们在公司内部组织了面对面的访谈，邀请了近20位优秀的同学，我和他们一对一进行访谈，有视频有文字。我就问，你为什么能做到这一点？你为什么这么投入？然后在全公司进行传播。
我们公司的价值观有四点——正直、开放、投入和创新。这四条里我认为最好讲的就是创新，最难讲的是投入。如果老板平时总在讲什么投入，一线员工会觉得老板不就是想让我996吗？反而效果是不好的，所以疫情这个时间点非常适合去讲投入。
这些不光是一种价值观理念的设计，也要从机制上去设计。比如说，我们期权制度的设计，很多公司的期权政策是4年，我们是7年。先有两年的证明期，两年过后再加上5年的期权时间。当然你设计的回报也要对应，不能人家花长时间拿的却还少。
重新认识内容：拥有广泛含义
丁香园最初是为医生群体服务的，直到今天，医生群体依旧是由公司的核心业务团队来负责，用内容和工具去服务医生，让他们的能力能在丁香园充分释放。
内容这个词在丁香园指的不再是狭义上的内容，内容的重要性和定义远远超过我们今天所理解的一篇文章，一段视频，这样一些普通的意义。
我记得，曾有人问乔布斯，苹果的技术并不是特别强，如何看待苹果未来的优势？那是20多年前，乔布斯回答，苹果是一家内容公司。
一家科技公司去描述自己时，竟然反对只关注流程、技术。我特别惊讶，因为大家都知道iPhone很厉害，应该是一家科技公司。可当去看乔布斯从2007年到2010年陆续推出的iPhone会发现，他的确不只是做硬件，内核是内容集成，有音乐、电影、电子书等等。
也正因为这样，我们对于内容有了一些不同的理解。
首先，内容是低垂果实。大众对于在互联网上接受内容的认同度高达60%，在互联网上接受医疗咨询的认同度大概是16%，在互联网上接受慢病管理的接受度为6%。我们当然要先拿这个低垂果实。
第二，内容是建立用户认知和改变用户心智的工具，通过内容去传递价值观，一定能吸引到相同趣味的人，当这批人成为用户后再去做转化，成本是低的。如果你的顾客都是刷广告、靠补贴来的，获客之后进行转化，成本一定高起来了。另外，不单单是从获客成本，从控制成本、改变产品结构、改变成本结构以及为整个布局做基础，内容都是一个比较好的选择。
疫情期间，丁香医生的地图产品承接了40多亿的流量，如果没有这样的一个内容型产品，或许要花2亿美元才能达到这样的品牌效果。
我们现在已经不仅仅是内容加电商了，还在做内容加渠道。从整个战略大局来看，内容加电商背后的本质，是利用医生的专业知识为某一类产品进行推荐，这个应该叫健康商店，不去拼SKU，不去拼价格，因为拼SKU、拼价格，永远评不过天猫、京东、拼多多。
丁香园的战略分为短期、中期、长期三类，对应不同的时期会有不同的打法。短期内，丁香医生必须跑到第一；中期，比如在线咨询要在5~10年跑到第一；长期就是刚才我们说的慢病，还有我们的线下诊所，我们都是把它放到实体经济，10年后我再干。
20年来，丁香园积累下来了专业的医生资源，不断把这些专业的力量变成靠谱的产品。丁香园会更加坚定去履行我们的愿景，我们的使命。
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